近年來，隨著一系列重要文件密集發布，國有企業改革不斷提速。2018年5月，國務院發布《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，完善了國有企業職工薪資的決定、管理和分配機制；5月，國資委、財政部、證監會聯合發布《上市公司國有股權監督管理辦法》，明確了國有股東轉讓、受讓上市公司股權所需遵循的依據；7月，國務院發布《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》，明確了兩類試點公司的功能定位、組建方式、授權機制和治理結構。

     從“四項試點”到“十項試點”，從單項改革舉措到綜合性改革“雙百行動”企業、區域性國資國企綜合改革、培育具有世界一流競爭性企業，國有企業改革已經由點到面全面鋪開，進入落地施工期。

     國有企業改革進行多年以來，取得了哪些成功經驗？未來還將走向何處？中國經濟導報記者近日實地采訪調研內蒙古自治區、大連市、沈陽市等地國有企業改革情況。

     經營管理領域改革要勇于創新

     內蒙古電力（集團）有限責任公司（以下簡稱“內蒙古電力公司”）是內蒙古自治區直屬國有獨資特大型電力企業，主要負責建設運營自治區中西部電網，供電區域72萬平方公里，承擔著自治區8個市（盟）工農牧業生產及城鄉1429萬居民生活供電任務。集團管理運營資產總額突破1100億元，連續7年獲評內蒙古自治區國資委業績考核A級企業，在中國企業500強中位列第239位。

     “2008年，面對國際金融危機引發的經濟下行壓力，電力多邊交易市場啟動模擬試運行。同時，我們還摸索制定了價格聯動機制。”內蒙古電力交易中心市場管理處處長王海利告訴中國經濟導報記者，內蒙古電力公司自己摸索出一條價格聯動機制道路，既發揮了電力杠桿調節作用，又緩解了國際金融危機壓力。

     從那時起，內蒙古電力公司初步構建起了發用電價格市場化形成機制，構建了“煤-電-用”一體化產業鏈競爭新優勢。經過一年多的試運行，2010年5月，內蒙古電力多邊交易市場正式掛牌運行，成為我國第一個正式運營的省級電力市場。該機制成功為當地用電大戶企業降低了用電成本，幫助企業在危機中挺直了腰桿兒，渡過了難關。截至2019年10月，公司已累計完成交易電量5614.9億千瓦時，降低企業用電成本300.1億元。

     當地用電大戶??包頭鋁業的企業管理部部長喬立峰向中國經濟導報記者證實了這一實績。“從2009年到2019年，包頭鋁業與內蒙古電力公司累計電量交易額達436億元，得益于‘價格聯動機制’，我們僅成本就減少了26億元。”他這樣說道。

     2019年6月，作為國家8個電力現貨改革試點之一，內蒙古電力公司主導的蒙西電力多邊交易現貨交易正式啟動模擬試運行，形成了“中長期為主，現貨為補充”的電力多邊交易新機制。

     王海利介紹，現貨市場的優化運行，主要圍繞解決地區火電裝機大量富余、新能源接納能力不足等問題為目標，以日前交易為入口，構建抽水蓄能、風電、光伏等可再生能源與常規火電之間的協同優化平臺，增加新能源消納，優化系統運行，進而實現能源的合理利用、分配。

     同樣是改革創新，沈陽飛機工業（集團）有限公司（以下簡稱“沈飛公司”）作為一家以航空產品制造為核心主業，集科研、生產、試驗、試飛為一體的大型現代化飛機制造企業，則從流程管理層面入手，下大力氣進行國有企業改革，使企業上下增添了前所未有的新活力。

     沈飛公司經營管理部副部長王建明對中國經濟導報記者說：“2014年，沈飛公司面向新戰略要求，自上向下、正向設計了一套統一的公司業務架構，它以流程為主線，以信息化和管理標準為載體，保障各類業務協同發展、高效運行，真正落實‘體系化發展、集約化經營、精準化管理’的戰略要求。”

     同時，沈飛公司全面推進AOS管理體系，推進流程化、制度化、規范化管理，實現了從粗放化管理向精細化管理轉變、從人治化管理向法治化管理的轉變、從以職能職權為中心的管理向以流程為中心的管理轉變，真正提高了管理效能。AOS管理體系也被打造成為公司核心競爭力，形成了強大的管理輸出能力。

     混合所有制改革要著眼于“真混”“真改”

     近年來，中央企業混合所有制改革步伐加快，改革成果令各方矚目。數據顯示，中央企業已經實施混改3700多項，引入非公資本超過1萬億元人民幣，混合所有制企業戶數占比超過70%，比2012年底提高近20個百分點；中央企業資產總額的65%已進入上市公司，營業收入的61%、利潤總額的88%來自于上市公司。

     2019年5月，國務院國有企業改革領導小組第二次會議審議通過了在深圳、上海、沈陽開展“國企綜改試驗”的方案。會議明確，國企綜改試驗區要大膽探索、勇于創新，到2022年努力打造成為國企活力充分激發、創新驅動不斷增強、全面落實國家戰略的國資國企改革高地。

     東北制藥集團作為沈陽市唯一的混合所有制改革試點企業，引入戰略投資者遼寧方大集團全力推進改革任務，取得了良好效果，混改工作得到國家發展改革委、國務院國資委充分肯定。

     “混合所有制改革要著眼于股權結構‘真混’、體制機制‘真改’，全面植入‘前有金山，后有老虎’的激勵機制，構建‘創造分享，干到給到’的分配機制，從源頭破解老國企經營權責不清、思想上等靠要、工作效率低下等痼疾。”東北制藥董事長魏海軍告訴中國經濟導報記者，曾經的東北制藥由于種種限制，員工積極性、歸屬性不足，工作效率低下，公司常年虧損。

     通過放開股權比例限制，引入民營資本和戰略投資者；優化法人治理結構，國企領導變身職業經理人等措施，東北制藥已形成了國資、民資、社會資本和員工持股的多元化股權配置結構，企業發展動力活力充分激發，運行質量和經濟效益顯著提升。

     不到半年時間，東北制藥在經營發展上開始顯現出勃勃生機，面向市場的體制機制得以重塑，職工生產積極性被充分調動，企業核心競爭力日益提高。

     魏海軍回憶，2016年他為公司定下只掙1元錢的目標，公司上下對此感到了很大壓力，因為大家預估那年將虧損7億元。到2018年，東北制藥全年納稅額達5.1億元，營業收入同比增長32%，利潤增長64%，員工薪資增長60%以上，“員工幸福感、獲得感得到顯著提升。”魏海軍對記者說。

     同為沈陽市國有企業混合所有制改革的優秀案例，沈鼓集團被列入了國家第四批混改試點名錄。集團副總經理李紹國介紹，目前，沈鼓集團已經發展成為我國能源與化工核心動設備全部細分市場領域唯一一家可以與國際同類廠商同臺競技和制衡的戰略型領軍型企業，實現了把石油化工、國防軍工等方面需要的大型壓縮機組全面覆蓋。“十幾年來，我們直接替代進口約上百億美元，為國家節約了大量外匯儲備，為石化、電力、天然氣、煤化工等國家經濟支柱領域提供了設備支持，打破國際壟斷，對促進國民經濟發展、保障國家能源安全作出了卓越的貢獻。”他說。

     這只是國有企業混合所有制改革的兩個案例。事實上，我國已于今年5月啟動第四批混合所有制改革試點，總計160家，數量和領域都實現大幅增長。相信在不久的將來，國有企業混改范圍將更加廣泛，領域將更加全面，效果將持續顯現。

文章來源：北極星電力網